[摘要] 2015年1月1日凌晨，随着中指研究院的实时研究成果《2014中国房地产销售额百亿企业专题研究》的新鲜出炉，2014年年度房地产销售额冠军之争尘埃落定，绿地集团以2403亿元的总销售额，取代万科成为中国房地产企业年度销售冠军。
2015年1月1日凌晨，随着中指研究院的实时研究成果《2014中国房地产销售额百亿企业专题研究》的新鲜出炉，2014年年度房地产销售额之争尘埃落定，绿地集团以2403亿元的总销售额，取代万科成为中国房地产企业年度销售，绿地集团如何取得如此辉煌的业绩，进入2000亿时代后，房企又如何选择适合自我的发展模式？成为行业内最感兴趣的话题。
绿地集团的成功问鼎，可谓靠的是地利人和天时。从地利来看，绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，在融资拿地等方面具有较大的优势，同时借助企业在超高层建筑方面的优势，主要在国内一二线城市开发的“绿地中心”以及其他综合类房地产项目，得到各城市地方政府的支持，获得相对便宜的土地。从人和来看，基于相对低成本取得的土地，绿地集团在营销方面常常采取“高品质、多功能、低总价”的手段，同时采取各种营造热销气氛的方式，常常能够获得购房者的青睐。从天时来看，主要是绿地储备的大量优质项目位于一二线城市，而且大多属于“刚需、刚改”产品，在市场调整期，这类产品适得其时，同时开发的写字楼、商业等大宗物业的销售，为绿地的总销售额也提供了强有力的支持。
同时，绿地集团在海外投资也是其优异业绩的重要来源，从2012年开始，从位于韩国的海外项目开始，绿地脚步遍及四大洲，作为地产全球化领航者，绿地集团累计海外投资已超1000亿人民币，是海外房产投资的中国房企。经过2年多的发展，形成了大规模的海外发展地产储备，很多项目进入了销售期，也成为绿地取得良好销售业绩的重要保证。
对于绿地对位宝座的竞争，万科的策略值得深思。作为国内的专业住宅开发商，万科强调在白银时代重视以现金流为核心的质量效益型增长，紧跟城市演进的步伐，在转型城市配套服务商过程中不断摸索前进；2014年，万科凭借广泛的性布局、面向刚需的产品结构、成熟的标准化产品线、灵活多变的创新营销策略，在国内18个**城市位居市场地位前五位。通过全面挖掘**市场潜力，万科实现了稳健的销售增速，坚守中有创新。同时，万科也意识到国内住宅市场增长的极限或将在不远处，要突破这一天花板，必须向更广阔的业务领域和市场领域拓展。万科开始积极实施业务模式转型，发展商业地产、养老地产领域，从住宅供应商向城市配套服务商转型，落实小股操盘的轻资产模式，通过完善写字楼产品系列，由单纯的住宅开发向住商办一体的综合性开发商转身，逐步落实全球化战略抢占海外市场蛋糕，这些举措都在为万科未来的发展积淀动力，也似乎意味着万科已经进入了更高的发展层次。
不可否认的是，规模经济是企业发展的一个重要的优势，但随着中国房地产黄金十年的结束，房企也将进入中国经济的“新常态”环境中，必须看到的是，销售规模，既意味着房企的成功，同时也可能面临着较大的风险。如何在未来的十年，“顺应新常态，开创新局面”，提升企业的经营水平和效益，才是取得2000亿销售业绩后，两大龙头企业更需要考虑的关键问题。
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