[摘要] 万科总裁郁亮认为，互联网带给企业战略的改变，是要建立一个生态系统，眼下倡导互联网思维是大势所趋。
郁亮表示，在万科推行“乐跑”，一个重要目的是为了提高部门协同能力。资料图片
“4年前，一个胖子要说登珠峰、跑马拉松，是不是让人觉得匪夷所思？”11月19日，万科总裁郁亮接受本报专访时这样问道。
上述在常人看来匪夷所思的两件事情，只用了不过3年多的时间，郁亮都做到了。
与此类似的是，当十年前万科房地产销售只有24亿水平的时候，郁亮提出千亿目标的想法，让很多人觉得不能理解。万科董事长王石都提醒“年轻人要沉住气”。但在2010年，万科房地产销售额就突破千亿，今年的销售业绩将接近10年前的百倍。
在万科成立30周年，站在下一个十年门槛上的时候，郁亮也开始规划万科的未来。
转型城市配套服务商、打造业务生态系统、推出事业合伙人制度、倡导互联网思维……伴随这些发声，郁亮和万科成为这两年房地产界著名的“头条君”；同时伴随而来的还有不少争议与质疑，诸如郁亮倡导“乐跑”是否不务正业，万科频繁的高管离职是否是“一朝天子一朝臣”，万科能否平衡规模增长与利率水平等等。
11月19日，郁亮接受本报专访，谈到自己对于新常态下企业家特质的看法，谈到万科的未来，谈到自己的经营理念，也回应了外界对万科的各种关注。
“一般来说，我不敢随便说什么的；但我说了，基本上就可以做到。有七八分把握才敢说。
我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。
肖莉离开，对我和(王石)主席来说，都是嫁女儿的心态，欣慰并祝福。
黄金时代胜负已分，白银时代刚起步，以规模衡量还有意义吗？”
谈乐跑：有所保留是一种习惯
新京报：你11月2日在上海跑完马拉松，成绩318分，比去年首跑成绩提高很多，据说你今年跑完还很放松，最后有所保留，为什么没想着趁机把成绩进一步提高？
郁亮：，我觉得这是我的一个习惯；第二，我是用“乐跑”的态度在跑马拉松，不是为了成绩。我是享受这个活动。
新京报：习惯做事留有余地，在企业经营上也这样？
郁亮：可以这么理解吧。一般来说，我不敢随便说什么的；但我说了，基本上就可以做到。有了七八分把握才敢说。
新京报：倡导乐跑，有些声音说你不务正业，你怎么看？
郁亮：当然不是不务正业。跑步带来的好处是健康，一个是健康身体，一个是健康心灵。
从健康心灵的角度来说，一个公司架构很大，有什么东西让大家平等相处、多一些工作以外的交流？一块儿运动，拉近彼此间的距离。公司越大，管理的边界线越来越不清楚，就越要解决好部门间的隔阂问题、不配合问题。万科提倡的运动，是阳光的、流汗的、团队的运动，就要提高部门协同能力。
新京报：有人说王石登山证明了一种人生的高度，你跑马拉松是选择另一个维度寻求长度的突破。你怎么看外界对你和王石的比较？
郁亮：不在意这些事情，我很清楚自己内心要什么。我要的是乐跑，不是成绩。和大家一起参与活动，不是为了说明自己某个方面很突出。我推广乐跑，自己不参与进去是不合适的。我们把乐跑作为万科和社会交往的一个手段，所以会连续做下去。
谈企业家：有实力的人声音不大
新京报：相对于任正非、柳传志、王石这一代企业家的传奇色彩，杨元庆、马化腾，以及你个人，传奇色彩似乎不那么强了。你怎么看不同时代企业家的特质？
郁亮：每个时代都有自己的传奇，每个时代都有自己的英雄。如果给现在年轻人看，马化腾可能更是这些人的英雄。
过去(上一代企业家)的传奇故事更跌宕起伏、更波澜壮阔，这是因为他们成长在一个混乱、剧烈变化的时代，因此才有更多的故事。如果在一个很平稳发展的时代，尽管有些变化，但社会环境并未发生大的变化，没有政治、经济、社会因素综合在一起的剧变。
比如说IT行业发展带来的冲击很大，但IT行业及影响的趋势是能看清楚的，别人看到的(企业家)故事性、戏剧性、冲突性跟上一代可能不太一样，从而被认为没什么传奇了。
但我想，以马化腾为代表的这一代，难道不是我们新的传奇吗？每个人都有每个人的故事。
新京报：你去腾讯接触马化腾等，有怎样的感受？
郁亮：(马化腾是)工程男嘛，讲话很平和。真正有实力的人可以声音不大。
新京报：你有没有一个在当下评价企业家的标准？
郁亮：没想过。每一代都有每一代人的故事，能打动这一代人就行。
谈挑战;因素叠加转型难上难
新京报：这些年万科的发展有没有哪些关键节点，有没有让你觉得不容易的时候？
郁亮：我从没这么想过。我就是每天做好每天的事情，每个月做好每个月的事情。
万科一直很顺，没有大问题，有些波折是意外带给我们的。2012年的“地板门”来了，我们公开面对，我们站出来处理这个问题，我们相信我们处理得会比别人更好。
管理最主要的秘诀是消除不确定性，或者说管理好风险。问题没有遇到第二次，就说明管理、解决得不错。
新京报：万科面临的风险是什么？
郁亮：转型。我们要转为城市配套服务商，转型能否成功，我不敢说稳操胜券。万科过去非常强调专业化，员工的思路想法都会相对局限。
所以我们要去不同企业参观学习，就是为了能够打开思路。隔行如隔山，隔行不隔理。别人做的东西可以参考学习一些，现在也能看到万科一线业务创新活动多了一些。
同时，我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。因为原来做得成功，原来的(方法路径)一定有很多优势。
为什么我推荐大家去**《创新者的窘境》？就是希望大家认识到我们需要改变。
另外，我们的转型和整个社会的转型，和城市、国家转型结合在一起。此外，互联网时代的冲击也很多，对传统行业的思维和工具两个方面都有重大影响。所有这些因素叠加在一起，企业的转型是不是难上加难？
新京报：这两年万科也在推进国际化，但和绿地等同行相比，万科步调似乎更谨慎。
郁亮：万科出发点完全不同。我们并不是因为海外有机会才去投资，我们是为了学习海外，实现全球资源为我所用，才去海外。因此要走出去，进入他们的圈子，成为合伙人，成为朋友。万科所进入的纽约、新加坡、中国香港，都是全球金融中心；旧金山是全球创意中心，最有活力的地方，也在逐步成为投资中心。我们去了，和全球机构，凯雷、黑石、KKR就都有了接触。
谈人才:对肖莉是嫁女儿的心态
新京报：最近，万科副总裁肖莉离职投身别的企业，引发不小的关注。你怎么看外界对肖莉离职的评论？
郁亮：现在到处在说肖莉离开，你可以查查过去15年间哪个公司高管没有变动的？如果说一家公司15年没有高管变动，我不知道这个公司叫什么公司。
一个组织有正常的新陈代谢，一个人有不同的目标追求，这在我看来都是自然的。肖莉离开，对我和(王石)主席来说，都是嫁女儿的心态，欣慰并祝福。
2011年，我们(高管)也走了好几个人，有什么影响呢？万科现在业绩也很好。
新京报：说到万科近年来的高管离职，有人评论是一朝天子一朝臣，你怎么看？
郁亮：王石作为万科创始人，任董事局主席的地位没有变，不是外界评论的那样。
新京报：你怎么看互联网兴起带给房地产行业的人才竞争压力？万科提倡互联网思维，肖莉投向她认为互联网基因更纯正的企业。
郁亮：我们这个行业离黄金时代远了，开始了白银时代。IT等行业处于黄金时代，我们要认识到未来人才压力巨大。
房产行业没有金灿灿的前景吸引大家，但并不代表我们没有任何吸引力。未来，新型经济和传统行业结合将是一个趋势。15年前谁有互联网基因？百度没有、阿里也没有。基因哪来的？基因是做出来的。
所以不存在谁有互联网基因的问题。我们只能把握一条，谁能为客户创造真正价值。谁站在客户的角度想事情，谁才是未来的赢家。
新京报：互联网带给你的影响在哪里？
郁亮：是让我认识到过去工业时代金字塔的架构是不合适的。过去的金字塔架构不仅是科层制(指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层)的组织层面，甚至企业战略规划都是金字塔架构下的结果，任何公司都是上面一个屋顶，底下是平台。
今天互联网带给企业战略的改变，是要建立一个生态系统，而不是一个屋子。生态系统没大树很难看，只有树也很难看，就是黑森林。有大树、森林、草地，才是更美的图卷，建立生态系统才是互联网的概念。
互联网给我们很多机会。过去搭建房屋，现在是搭建平台。万科的梦想是为更多人创造更大的舞台，让他们在各自舞台上成为自己的主角。
肖莉离职给我的反思是，为什么我们自己不能孵化出这样一个平台出来？
谈策略:离天花板还有空间呢
新京报：万科上半年推出合伙人制度，你重提“君万之争”。下半年安邦保险成为万科第四大股东，安邦是你眼中的野蛮人吗？
郁亮：不是。重提君万之争是为了以历史警示大家，希望大家和投资者、股东想法一致。
说到君万之争，当初我们确实对股东想法照顾太少，或者说从股东想法考虑少，没有注意到股东不同诉求所带来的压力。
只有你忽视了股东利益的时候，才会给别人可乘之机。管理团队有了合伙人身份，和股东一致，就不用担心野蛮人的问题。
至于安邦增持，万科有这么多机构投资者，今天是(安邦)保险，明天是人寿，对我来说不是很重要。
新京报：在合伙人计划中，你和一些管理团队人士，将集体利润奖通过盈安合伙增持万科股票。对于个体而言，未来如何变现？
郁亮：合伙人计划彰显的就是管理团队与股东、投资者的一致。将来的相关方案尚待研究。
新京报：你怎么看房地产行业未来的规模？万科的利润率低于中海等同行，未来会怎样平衡规模和利润？
郁亮：有的时候，大家没好好算过账。去年房地产有8万亿销售额，未来如果每年增长5%，10年后，13万亿；略微更乐观，年均如果增7%，10年后就是15万亿。
即使是销售面积不增加，房价正常上涨，碰到天花板还有一倍的市场空间呢。
对于利润率，我们认为，还要放在更全面的角度理解，比如同时考虑周转率。零售业利润率低很多，但一天周转一次，赚钱就会很多。小米利润率高吗？和苹果比肯定低，但正因为此才赢得市场份额，利润率相对低并不影响整体公司价值。
当然，我们也要从两个方面提高利润率，两条腿走路。是精益化管理，这是针对黄金时代粗放式的管理说的。第二是创新。
大概是三星的高管曾说过，让大家降5%-10%的成本很难，但降50%是容易的，降50%就意味着要有创新的方法去做。
新京报：对于同行销售规模逼近万科，你真不担心的失去吗？
郁亮：可以坦然接受，有人超越，我会送去祝福。我更在乎客户关系、市场地位和影响力，希望万科在城市转型中扮演重要角色。现在已经换跑道了，只有转型成功，我们才能在白银时代继续领跑。黄金时代胜负已分，白银时代刚起步，以规模衡量还有意义吗？
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